IDENTIFICANDO AHORROS EN FACILITY MANAGEMENT (I)

IDENTIFICANDO AHORROS EN FACILITY MANAGEMENT (I)

Es por muchos conocido (no por todos, tristemente) que un buen modelo de Facility Management ahorra dinero a las organizaciones. Se ven con demasiada frecuencia unas cifras y porcentajes de ahorro muy elevados, que sinceramente me gustaría que explicaran de dónde salen o justificaran quienes los citan, ya que, en vez de hacer la disciplina más atractiva, se ve como una panacea inalcanzable o un “cuento chino”. Los datos hay que darlos en la forma precisa para que sean creíbles y, sobre todo, justificarlos bien.

El objetivo de esta serie de reflexiones es precisamente ese: compartir la explicación de dónde y cómo se pueden obtener ahorros (sin dar porcentajes, ya que no se pueden generalizar ni justificar) para que estos razonamientos ayuden a todos a vender mejor el FM,  a nosotros como consultores, a los proveedores de servicio o incluso a los propios Facility Managers dentro de sus organizaciones para que les “dejen hacer” más de los que les dejan y crezca su reconocimiento.

El tema que quiero tocar en esta ocasión se resume diciendo:

“Licitar un servicio cuesta mucho dinero”

En todas las organizaciones, dependiendo del número de servicios que el departamento de FM (o como se llame el que gestiona los servicios) tiene a su cargo y, por supuesto, de las fechas de finalización de los contratos existentes, hay periodos de tiempo donde la principal actividad, incluso la única, es la licitación de servicios. Esto que puede parecer a simple vista correcto y parte de la actividad normal de departamento no lo es y los recursos usados en el proceso no son proporcionales a los beneficios que en realidad se obtienen.

Licitar no es fácil y licitar bien implica en muchos casos el incluir cambios y nuevas formas de proceder, desde en el análisis de las necesidades del servicio hasta en los pasos a seguir en el propio proceso de contratación. La experiencia nos dice que muy pocos profesionales quieren embarcarse ellos solos en la toma de decisiones que impliquen un cambio sobre cómo se vienen haciendo las cosas. Nadie se quiere poner en la diana de “y si sale algo mal”, por lo que se acaba con el tradicional “copia-pega” de contratos donde se cambian las fechas  y poco más.

Aparte de esta barrera al cambio, que implica no tener el mejor contrato o el mejor proceso por el miedo a cambiar e innovar, se pueden identificar de forma clara impactos en costes en 3 niveles sobre el propio proceso de licitación:

(i) Licitar le cuesta al cliente contratante que busca el servicio ya que requiere horas de trabajo y preparación del personal, que podrían estar dedicándose a otras labores, como por ejemplo, control de cumplimiento del servicio o actividades de mejora continua que seguro aportan más. En muchos casos también deben intervenir en el proceso distintos departamentos (legal, compras, administración, etc.) que hace que el impacto de tener que licitar no sólo sea para el área de FM, sino para otros departamentos. Este consumo de recursos con el mero objetivo de recibir un servicio no está justificado o se debería optimizar.

El pensar “y si hay algo fuera mejor” está aceptado y contemplado, ya que en el propio proceso interno de control del servicio se analiza esto (si está bien diseñado) en un área que incluye la conveniencia del mismo con respecto a la competencia. Además, en un buen dimensionado del servicio de FM, se garantiza la mejor provisión desde el día uno y ésta se debe ir adaptando a los cambios que se van produciendo en cuanto a las necesidades de la organización. También, una buena evaluación del cumplimiento y una política de mejora continua (imprescindible en FM) garantizan que se obtenga la mejor ejecución durante toda la duración del contrato.

(ii) Licitar también le cuesta al proveedor, ya que, aunque esté dando un buen servicio y cumpliendo de forma satisfactoria los objetivos, sabe desde el mismo día que empieza su trabajo que tiene una fecha de caducidad, tras la cual, volverá a ser “uno más”, optando por mantener esa cuenta. Esto genera falta de confianza y seguro que ocasiona un menor compromiso a la hora de invertir en proporcionar el mejor servicio.

Aunque esto a priori no pueda parecer un coste, es decir, un ahorro como tal, sí que lo es el no tener la mejor oferta de provisión posible, como lo es por ejemplo, tener que pagar por actividades o elementos que en un contrato a mayor plazo podrían estar incluidas.

Además, esos costes de licitar cada poco tiempo en que incurre el proveedor, unidos a los mayores riesgos lógicos de perder el contrato o no ganarlo en primera instancia, seguro que se imputan de alguna forma en el resto de sus servicios y quien lo paga, al fin y al cabo, es el cliente. Es por todos aceptado que cuanto más contratos gana un proveedor, menos le cuesta licitar y viceversa.

(iii) Y por último, les cuesta a los usuarios finales, como receptores de la mayoría de los servicios. Aunque algunos no les afectan o perciben directamente (un mantenimiento técnico o un control de ciclo de vida) otros sí que lo hacen y les impactan de forma clara, como puede ser el servicio de catering, transporte, recepción o incluso limpieza. El ver (y percibir) cada cierto tiempo cómo aquellos que les proveen de los servicios necesarios para llevar a cabo su actividad cambian, implica que se cambian en muchos casos las formas de trabajar o los interlocutores de los servicios. Está ampliamente demostrado que un empleado sometido a cambios en su entorno laboral reduce su productividad. Igual que antes, no daremos datos que no se puedan generalizar. Nos quedamos con el hecho probado de que existe una reducción en productividad y que ésta repercute directamente en la competitividad de la organización.

Entonces, ¿No licitamos? Pues claro, licitamos (que de eso vivimos algunos), pero con necesidades bien definidas, con modelos más flexibles, con contratos de duración mayor que permitan al proveedor involucrarse en el servicio e invertir, con alcances propuestos en parte por ese proveedor como experto en la materia, con elementos de control y de retribución variable que garanticen el cumplimiento y la adecuación a las necesidades cambiantes, etc. Si lo hacemos así, seguro que podemos, como mínimo, duplicar los tiempos entre procesos de licitación y dedicar esos recursos a algo más productivo.

En definitiva, licitemos menos, licitemos mejor y todos ahorraremos tiempo y dinero.

 

Photo by: 401(K) 2012 http://bit.ly/1yhif1d

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